人生100年時代のキャリア形成の指針として、経済産業省からは「社会人基礎力①」、厚生労働省からは「ポータブルスキル②」が提示されています。これらは業種や職種が変わっても通用する持ち出し可能な能力のことです。主体性や柔軟性、ストレスコントロールなどを含むこれらの能力をさらに深く分析していくと、EQ（感情知性）と密接に結びついていることが分かります。

ノバルティス ファーマ株式会社では、組織のトップである綱場一成社長自らが、仕事でも、子育てなどの私生活においてもご自身の行動の軸にEQの概念を取り入れ、今後は会社のミッションを達成する組織・風土づくりのために、社員のスキルとしてEQを浸透させていこうとする考えをお持ちです。ノバルティス ファーマ株式会社がグローバルで推進する企業文化：ICU（Inspired, Curious, Unbossed）とEQ(感情知性：Emotional Intelligence)との根本的な共通点をうまく融合させながら、社員のより良い人生の創造と能力開発、組織力の進化・向上を目指す綱場さんに、弊社代表 池照がインタビューをさせていただきました。

綱場さん：　ノバルティスの文化の中にあるUnbossed：アンボスの考え方は、非常に普遍的な考え方です。グローバルのCEOもよく話していますが、この4000年来変わっていない考え方で、例えば荘子などが言っている考え方がおそらく角度を変えて今に至っている。EQも一緒で、いろんな会社や心理学者が言っているけど、本質は「リーダーには情緒や感情を知り、コントロールすることが非常に重要だ」と言っているんですよね。

会社で働いていて職業人としてやっていく中で、知識は本当に陳腐化していきます。リズ・ワイズマンというオラクルの元幹部の方が書かれている『ルーキー・スマート』という本があるんですが、その本に知識集約型の産業では、覚えた知識は1年経つとその30％が陳腐化する、とあります。ということは計算すると5年後には15％しか役に立たない。知識習得は本当に今の時代は必要性が減っていて、それよりも周囲にいる必要な知識をもった人をどうやって巻きこむか、他人を通じて結果を出すかとか、そちらの方が非常に重要になっていますよね。でも企業の教育やトレーニングは基本、知識詰め込み型なんです。IQのところはすごくやるんだけど、EQのトレーニングなんて一切なかった。

池照：　そうなんですよね。

綱場さん：　やはり成功する人々の90％はEQが高いと言いますよね。ノバルティスに限らず、日本で普通に大きな会社に入られている方は、知識レベルはある一定以上です。だからそこは別にトレーニングしなくても良くて、本来だったらEQのトレーニングをやった方が良い。今回、ノバルティスでもUnbossed：アンボスを中心に企業文化の浸透にフォーカスした組織づくりをしています。

だからEQのトレーニングについては、ノバルティス内ではEQという名前ではなく、アンボス、リーダーシップ・ジャーニーなどの形で実施はしていきますが、これから全社員向けにやります。本当にそこは注力していますよ。

池照：　なるほど。2011年くらいから私も本格的にEQのトレーニングを提案させていただき、ノバルティスの中でもすでに数百人の方々がEQに関連するトレーニングを受講済です。EQの大きな特徴は、「感情」は人間誰もがもつ標準装備だということ。そしてもう一つは、この感情を知性としていかすEQは大人になってもトレーニングにより磨き、高めることができるというものです。もちろん、EQを高めることが最終ゴールではありません。あくまで大きな目的に向けて誰もがもつ感情をいかすこのトレーニングを、ノバルティスの文化浸透やリーダー育成にもっと重ねていきたいですね。

池照：　ところで、綱場さんご自身はEQをどこでお知りになったんですか？

綱場さん：　EQは、概念としては相当昔からあるじゃないですか。例えば心理学などをやっていたら出てくる。だけど強く意識し始めたのは、つまり「EQがスキルだ」と思い始めたのは、この業界に入ってからかもしれません。

例えば営業をやる時って、 EQはもう全てなんですよね。最初にアイスブレイクして、それからこちらが常に傾聴して、顧客からのいろいろな不平不満、いわゆるペインポイントを引き出す。そのペインポイントが果たして正しいかどうかをもう一度傾聴しながら確認をして、確認した後、そこに対して本当にそうだよねと共感していく。それは「エモーティブ（感情をともなった）な」共感がないとできない。「エモーティブ」って本当に鍵じゃないですか。その後にようやく知識が役に立って、うちの製品ではこうですよと、先ほど先生がおっしゃった患者様に対しては1日２回よりも１回投与の方が…という話になりますよね。

だから知識を出す前に、EQが最初にあるべきで、EQとIQはどちらも重要なんだけど、車が４輪じゃないと走らないのと同じということです。前輪と後輪がないとビジネスはうまく行かない。例えば前輪が知識・経験だとして、後輪がEQだとします。両輪揃わないと結果は出せない。特に現場での顧客対応をする方々が知識はあっても上手くいかないとしたら、往々にしてEQが不足しているんですよ。

知識がある分喋っちゃうから、結局相手のニーズが分からないまま言いたいことだけを言ってしまう。顧客からしたら「こいつは何のために来たんだ？ 自分のニーズや求めていることに対応していない」となる。というのが、私が営業を経験している時に感じたことで、今も時々思い出しています。

池照：　そうですよね。EQのトレーニングは何も難しいことではないと思っています。感じる、考える、発信するといったいつもやっている思考と行動を、描く成果に向けてその順番を工夫したり、意識の向けどころを変えることもトレーニングです。つまり、自分の意識と行動に意図をもって決定していくこともそうなんですよね。以前に綱場さんが「ディシジョンメイク（意思決定）する人が、文化を変えていく担い手になるんだ」ということをおっしゃっていました。

綱場さん：　一応、私の信念は「ウォーク・ザ・トーク（有言実行）」。率先して自分がやるということです。例えば私が育休を取ったのもその一つ。制度は簡単につくれますが、育休は義務化したからといって文化として定着しません。制度をつくっても、制度を活用できるだけの社風をつくれるかどうかは本当に難しくて、それをしようと思うと義務化するだけではつくれないです。

例えばですが、育休の制度入れて、皆さんに２週間の休みを取りなさいって言っても、「うちの旦那は子供の面倒を見ずに、ゴロゴロTVを見てるだけ」っていう話、よく聞きますよね（笑）。そうじゃなくて、うちの場合は、14週間取るなら取ってもらいますが、その間はちゃんと子どもと向き合い、家事もしっかりとやる。そういう文化をつくることがすごく重要だと思っています。そのためにはやはり率先垂範して自分でやるのが最も説得力がある。

池照：　自分が働いている会社の理念や文化がどんなに素晴らしくて共感したとしても、毎日時間を過ごす職場の社風をつくるのは働いている一人ひとりです。社風をつくりだす人には２種類あると思っています。まずは、組織のトップである文字通りのリーダー、ノバルティスでいえば綱場さんですね。そしてもう一つは「自分をリーダーと自覚している人」です。役職やタイトルとしてのリーダーでなく、自分の仕事、役割を自律的にリーダーとしてありたい姿を描いて進める人です。その意味では企業文化と同時に、自分自身が「どんな人物でありたいか」「どんな組織にしていくか」を描いて自ら自分の感情を起点に動く、自覚あるリーダーが文化や社風をつくっていくんですね。それには、自分の気持ちや感情も含めて「どうありたいか」を描き、周囲を巻きこんでいくことが必要です。綱場さんの場合は、仕事場はもちろんですが、ご家庭でも「ありたい姿」を自ら決めて行動し続けているんですね。企業文化づくりは一人ひとりの文化づくりから、そんなことをあらためて気付かされました！